“沒有沉不了的船，沒有倒閉不了的企業，一切取決于人的努力”。

　　東芝之神土光敏夫說的這句話，本意是勉勵衰退中的日企重整旗鼓，但弄巧成拙，前兩句反而成了日本整個消費電子90年代的真實寫照。

　　如今中國人談及日本，除了房地產和出生率，始于90年代的制造業大衰退絕對位列話題榜TOP 3，而且未必是第三。

　　而關于這場大衰退的真正原因，產業界其實一直有多重聲音，有人說因為廣場協議日本被美國按在地上摩擦;有人說經濟崩盤使日企陷入“資產負債表衰退”，企業盈利全部用來還債，沒錢投入創新;也有《日本電子產業興衰錄》這樣的傷痕文學總結，日企對產業鏈全球化這種趨勢抱有抵觸情緒，固執地堅持縱向聯合和獨立經營。

　　原因或許不好找，但結果顯而易見。

　　夏普的電視、東芝的空調、日立的冰箱、松下的洗衣機和索尼的手機全線潰敗，日本消費電子能卡住市場身位的產品，幾乎銷聲匿跡。

　　這些超級品牌的衰落連同產業鏈的塌方，成為日本電子產業衰敗的悲壯注腳。

　　但在日本家電集體走向黃昏的背景下，有一家日企卻逆行而上，依托空調單主業數次破局而生，自1993財年危機至今營收實現10倍增長，正是日本乃至全球家電龍頭穿透周期的標桿代表——大金工業。

　　百年登頂，十年隕落

　　研究日本制造業，就一定離不開日本經濟變遷。

　　1970年前，以中低端重化工為主的日本制造業，被石油危機直接搞到工業制成品的成本價飆升，促使日本內閣出臺《日本經濟70年代展望》，提出以技術密集型產業作為主導改變工業結構。

　　這種受益于政策引導下的工業結構調整，使得日本家電在早期崛起時迅速建立起產業優勢。

　　日本的家電業本就具備產業基礎，早在二戰之前，東芝、松下、夏普及日立等企業就已經開始生產電視、冰箱、收音機等產品，在戰后更是依托美國企業援助，加深技術優勢。

　　1955年后日本經濟的高速增長，又推動了國內的需求釋放，直接帶動家電品類的全面普及和提升。

　　根據日本內閣府的數據，1960年日本的冰/洗/彩電保有率分別為1%/4%/0%，到1970年已達到91%/93%/27%;空調保有率更是持續增長，最終突破250%。

　　在滿足本土市場需求后，日本家電企業開始進軍海外市場。上世紀70至80年代，日本家電廠商一邊到人力成本更低的東南亞辦廠組裝，一邊在技術研發上持續投入獲得領先地位。

　　到80年代，東芝的收音機、電腦、數碼相機，索尼的特麗瓏電視，松下的冰箱、洗衣機開始在全球市場攻城略地。1992年全球十大家電品牌中，日本獨占6席。

　　直至20世紀90年代初，日本經濟泡沫破裂，開始陷入“失去的三十年”。

　　覆巢之下，日本家電業的興衰歷程猶如日本國花——“櫻花七日”一般，用近百年時間走向世界家電巔峰，一度成為日本制造業的驕傲，卻在經濟破碎的十年里因不利的外部環境、錯失全球化分工的產業趨勢、跟不上時代的布局理念而紛紛沒落。

　　眾多昔日家電龍頭連年虧損，最終選擇出售部分業務，甚至主動退出家電市場。

　　比如，東芝將電視業務出售給海信、白電業務出售給美的;夏普被鴻海收購;三洋在被松下收購后又遭肢解出售，其日本和東南亞市場白電業務被海爾收購，中國電視業務被長虹收購;松下退出電視市場，將洗冰業務出售給海爾;索尼僅堅守彩電中高端市場，家電已不再是重點業務;日立家電業務不及海爾的1/10。

　　縱觀產業興衰，正應那句“起高樓、宴賓客、樓塌了”。然而在日本家電困境洪流中，大金工業卻脫穎而出、屹立不倒、至今實現十數倍級增長。

　　關鍵時代

　　回顧大金百年成長，基本可以用一句話概括：化工起家，集中空調主業，歷經多重困阻艱難前行，憑借技術優勢和全球布局成為全球空調龍頭。

　　但大金的全球空調霸主之路并非一帆風順，尤其復盤日本宏觀經濟和大金所遇坎坷，發現1994-2007年正是決定大金與其他日本家電企業發展云泥之別的決定性時期。

　　與其它日本家電企業類似，90年代初的大金工業正面臨著外部經濟衰退、行業景氣度下行和內部經營危機的多重壓力，堪稱內外交困。

　　一方面，90年代日本經濟衰退，日元升值對空調和化學品的出口造成了嚴重負面影響，產品價格迅速下跌;另一方面，經濟泡沫破滅+日元升值+1992年冷夏的三重打擊，致使日本本土空調需求嚴重下滑。

　　最終導致大金1993財年占總銷售額七成的空調業務大幅下滑，自1976年之后首次出現嚴重經營危機。

　　在此背景下，1994年臨危受命出任社長的井上禮之，開始對大金進行刮骨療毒式的改革。放到今天看，這些改革不僅成功挽救了大金，同時也對當時的日本電子產業也有極高的借鑒價值。

　　井上禮之的改革分為內外兩個部分，對內是重新制定產品戰略、主張渠道改革以及削減赤字業務，對外則是開拓市場。

　　先說內部改革。

　　井上禮之上任后干的第一件事就是推遲了大金新的五年經營規劃，然后迅速對大金的空調事業進行整改，提出新的“空調三支柱”戰略，將側重商空的單線轉為家空、商空、央空并舉。

　　同時配合渠道改革，大金當年國內空調市場就扭虧為盈。但當時大金還面臨一個棘手難題：在需求量大、競爭激烈的家空市場，大金毫無成本優勢。

　　大金的難題其實也是當時整個日本電子產業的難題，湯之上隆總結為：日本雖然在制造高品質產品方面得心應手，在降低成本方面卻力所不及。

　　而大金之所以能夠躲過衰退期，就是摒棄了這種傳統思維，并且迅速在空調制造業迎合了全球趨勢。

　　大金1999年成功研發出的普及產品GMS(小型壁掛式變頻空調Global Mini Split)，從設計階段就定位全球市場，并通過削減零部件數量、全球采購最低成本的零部件、大幅度減少工序等方法大幅度削減成本。以往海外生產都是從日本帶舊模具過去，生產比日本落后一代的產品。而GMS為了確保在日本和海外同時銷售，采用了全球采購零部件的新方法。

　　這些舉措迎合了千禧年前后電子產品小型化、成本可控與快速迭代的趨勢，同時大金也在產業鏈全球分工上比其它日企看的更開。

　　憑借逆向思維，大金順利度過轉型的陣痛期，并快速在全球市場站穩腳跟。

　　而隨產品戰略一同進行的渠道改革，雖然只是基操，但渠道改革背后的售后服務升級，卻非同小可。

　　改革前大金的售前與售后是分開運營，改革后由空調部門直接轄管售后部門，并開辦學院提升員工技術服務水平。與此同時，大金還開發了能夠進行遠程監測的裝置“AIRNET”及時發現異常，并建立365日24h的服務體系。

　　這些改革在今天看來很平常，但在當時眾多經銷商信心喪失、“脫離大金”的悲觀背景下，大金基于深入聽取一線銷售的實際問題，進而嘗試打破慣有制度模式的深思體現，其中的底層邏輯是平衡強化總公司與銷售渠道兩者之間的自主性和信賴度。

　　在多元化發展上，大金關掉了多數戰后盲目擴張的赤字業務，如機器人、電子機器、醫療器械等，并圍繞核心事業推進多元化，在其周邊開發以往沒能觸及的產品、服務。

　　開始挑戰的是冷凍業務。冷凍業務以前只做海上集裝箱，但低溫倉庫、冷凍冰箱、陸地運輸集裝箱等領域也有很大市場空間。

　　其次是空調相關增值服務：除單純銷售空調外，大金的獨特技術是可以靠一臺室外機控制空調、冷凍、冷藏，且因其保養、維修、預測診斷故障等只能靠大金，售后服務帶來的附加值也能獲取利潤。

　　海外市場的三種路徑

　　大金的對外拓展，主要集中在三塊市場：中國、歐洲和美國。

　　在中國，日本各大空調品牌早于90年代就已進入，大金1995年宣布進入，直到兩年后才正式生產銷售。

　　少了先發優勢的大金，意識到自己不能在沒有成本優勢的前提下參與競爭，于是就選擇了基本沒有多聯機市場概念的新市場切入，以本身最擅長的商空作為中國市場的主力產品，并以當時最高級的天花板嵌入式家空產品為輔助。

　　但在中國市場初期，要從無到有樹立高端企業形象并配套完善的渠道服務體系并不容易。除開辟多聯機新市場外，基于在日本市場打磨成熟的售后服務體系，以及改為全額預付款制解決資金回收困難問題等措施，也是大金的必要手段。

　　歐洲市場又是另外一番景象。

　　大金起初在歐洲實行總經銷模式，但銷售戰略難以推行。問題在于：雖然大金提供貸款幫助經銷商擴大銷售，但經銷商缺滿足于現狀并不熱心，總將目光放在出短期利潤的產品上，輕視其它產品。且由于合同規定大金也不能啟用新的經銷商，就放任這種狀態持續20年。

　　隨后大金決定以收購經銷商的方式改變現狀，令歐洲業務發生根本性變化。比如在意大利，銷售額在收購前的2001年只有7800萬歐元，收購后兩年就達到了2.1億歐元。德國銷售額從1998年收購時的1100萬歐元增長到2006年的7700萬歐元。

　　隨著歐洲市場銷售網絡搭建完成，又因2003年酷暑迎來市場大轉機，為了提高生產能力，2003年初大金便決定在捷克西部的PILSEN設立新生產基地，生產面向歐洲的商業空調。

　　最后是美國市場，因市場份額、技術主導權等原因進軍美國市場勢在必行。

　　美國是世界上最大也是最早的空調市場，然而美國市場與日本市場差別較大，家空全是窗型，價格僅為日本的1/3;商空大部分是風管式，而日本是冷媒直膨式，所以選擇進入美國市場的產品及技術方式非常重要。

　　大金歷史上三度嘗試，1980 年大金空調事業初次進軍美國，但因卷入與銷售店的訴訟糾紛，于1988年撤退。1998年第二次嘗試進入美國，但也未能成功啟動事業，于2000年解除合資公司合同。直至2006年通過收購OYL互補后再進軍美國市場，一舉成功。

　　為了真正實現全球性領先的空調企業，2006年5月，大金以2320億日元收購馬來西亞空調企業奧維爾OYL公司，OYL在美國等地擁有眾多生產基地，其子公司麥克維爾從事與大金互補的中央空調業務，此次收購后大金的空調銷售額一舉躍升，2010年大金空調事業銷售額(約747億美元)超越美國開利公司(約586億美元)成為全球第一。

　　總結看，大金主要海外市場的開拓，基本都是因地制宜的采用策略。在中國開辟新市場并維持高端品牌形象;在歐洲則是通過收購經銷商確保銷售渠道穩健，又“現地化”生產應對極速擴張的市場;在美國則是以收購的形式實現覆蓋。

　　中國家電企業的借鑒

　　嚴格來說，中國空調的全球化并未真正推行完成，雖然我們擁有全球74%的空調產能，但海外更多是代工，自主品牌并未成就。

　　以大金成敗看，全球化最難的環節正是渠道，在內需供給達到一定基礎后，如何把產品技術特征展現給海外、或者根據海外的本土需求調整出最適合的產品，關鍵就在渠道。

　　然而異文化的渠道差異、當地缺乏對公司的品牌認同，都會使海外渠道舉步維艱，強如大金也兩度折戟美國。

　　所以回顧大金，不論是歐洲的收購+自建銷售公司，還是美國的并購OYL，都充分說明大金的出海經驗：現地化。

　　中國家電企業也從中學到了不少，比如海爾的三位一體戰略，經過2015-2019年密集收購海外核心資產后，通過自主品牌和自有渠道完成了對當地市場的控制，美的與海信的出海進程，也是嘗試通過收并購建立地研地產地銷的現地化模式。

　　但這其中還存有疑問，為什么大金明明凈利率不如格力，估值卻始終高于格力呢?

　　這其實是一個老生常談的問題了，原因無外乎兩點：

　　1 全球市場對全球投資。大金的全球全區域化運行，保證了其業務的穩定性;并且接受全球投資，全球投資者了解大金在當地的品牌地位和盈利穩定性，所以對大金更熟知和認同;

　　2 品牌的打造。純制造、純供給端的壁壘始終有限，可能有其他制造業公司可以通過壓榨成本入場，但大金在消費終端形成的對品牌的忠誠度是綿遠流長的。

　　歸結起來就一句話，估值體現出的是市場對大金盈利確定性的認同。

　　而這種盈利確定性，往往來自企業自身經年累月的積累。比如在品牌打造上，日本市場耐用性拉長的背景下，大金實行綜合服務第一的理念，并通過企業底層管理制度+強化培訓等方式在內部統一思想，建立了完善的售后服務體系。

　　因此，不論是大金在90年代就開始本土推行“365天24h”、進入中國后打出“廠商負責”口號，還是2005年格力美的代表的延長質保期戰略，本質上都是對消費終端的品牌忠誠度教育。

　　在眾多涉及大金的研究中都提到其對技術極為重視，但產品成功真的可以用技術以蔽之嗎?

　　反觀日本各家電企業，大多數在技術的追求上都不差，甚至比大金更加重視某一領域技術的也為數不少，但為什么最終是大金屹立至今呢?

　　或因固守原有技術優勢從而錯失市場風向。

　　日本企業一直不缺匠心精神，但過于孤注一擲式的技術深挖，是一種豪賭，比如在2000年后當液晶電視成為市場主流取代CRT時，日本家電企業卻沒抓住機遇，索尼直到2003年才和三星合資成立液晶面板廠，而松下更是堅決堅持等離子技術，直到2011年才做液晶電視。而當時堅持液晶、被稱作“液晶之父”的夏普則all in液晶，在隨后經濟震蕩后難以為繼，也錯失向LED和OLED等新顯示技術的轉型。

　　而反觀大金的技術堅持，是基于空調產業橫向(家空、商空、大型水機)、縱向(冷媒、熱泵、變頻器)的整體性重視。相較于走單一商空路徑，大金最終從全球需求和整個空調大局的角度出發，選擇了三支柱并舉戰略，又經奧維爾互補強化，這使大金真正抓住了全球各類空調需求，漸行漸寬。

　　其次，大金產業看三項核心技術：冷媒、熱泵、變頻器，使得大金真正做到了產業鏈一體化。我們常說美的格力有極強上游整合優勢，主要指對壓縮機、電機等核心件的自主化，而大金不僅于此，在更原料層的冷媒同樣主導話語權，其上游的技術壟斷進一步保障了其盈利確定性。

　　綜上，中國家電龍頭行至今日也面臨著下一個大階段的戰略思考，所幸國內立足的需求體量龐大、供給產業鏈底蘊深厚、驅動空間仍較強健。而居安思危，以大金變革的成功案例為鑒，全球化戰略幾成必然趨勢，品牌強化的縱深空間也同樣巨大。

　　參考資料

　　[1] 失去的信心：日本消費電子崩盤啟示錄，遠川研究所

　　[2] 大金的井上禮之時代：困境重生，變革開拓，華創證券

　　[3] 宏觀專題：日本“失去的十年”會在國內重演嗎?德邦證券

　　[4] 百年東芝大敗局 日本制造的國運與厄運，鯨落

　　[5]失去的制造業，湯之上隆

　　[6]日本家電是如何輸掉全球化戰爭的?讀懂財經