在面臨巨大的數字化轉型沖擊之下，如何讓人力資源參與到銀行變革轉型的前沿布局中將極為重要。本文基于戰略營銷與領導力專家康建鵬老師在�？豌y行業人力資源數字化轉型私享會的精彩分享整理而得。

　　01.

　　數字經濟發展催生銀行業人力資源新要求

　　隨著數字經濟時代來臨，金融機構經營和增長邏輯受數字化轉型影響加速發生著根本性轉變。

　　根據今年的最新數據，校招中幾乎所有銀行對求職者的專業要求從純粹的操作型、業務型逐漸變成了技能型數字化型人才的需求。

　　歸根到底，這些被動的變化源于互聯網金融對傳統商業銀行人力資源管理帶來的挑戰，主要有以下4點：

　　用戶傳統金融消費習慣被改變

　　互聯網金融行業興起改變用戶傳統金融消費習慣，對傳統商業銀行業務產生巨大沖擊，甚至對傳統商業銀行業務分流量高達 90%，造成商業銀行相繼關閉其物理網點。如 ATM 機使用量急劇下降，逐漸被小程序、App等線上服務代替。

　　利潤大幅度下降

　　互聯網金融行業蓬勃發展對傳統商業銀行利潤造成消極影響，利潤大幅度下滑，如微信、支付寶及其它非傳統的存儲業務的持續沖擊。

　　人力成本結構發生巨變

　　商業銀行營銷服務、用戶需求及金融產品均發生翻天覆地的變化，對于商業銀行業務人員及營銷人員的業務素質、崗位要求及結構配置提出全新的要求及標準, 導致人力成本結構發生巨大變化。

　　線上線下服務協同覆蓋，提高服務水平

　　既要擴大線上服務，又要堅守線下服務覆蓋，還要提高服務水平。全面分析自身盈利結構，以確保銀行各項業務有序開展為前提，設置各支行用工總量最大上限，圍繞崗位的經濟效益及時調整崗位數量，增強商業銀行盈利能力，適當壓縮人力資源成本投入。

　　02.

　　銀行業人力資源數字化轉型建設路徑

　　如下圖，《金融科技發展規劃(2022—2025年)》與 《關于銀行業保險業數字化轉型的指導意見》 兩個文件，共同的要求是制定企業級數據戰略。

　　而數據中臺、大數據平臺以及數據能力的全面建設需要根據銀行的特點制定實施路徑，比如規模的大小，大行和小行采取的是完全相反的路徑，最后殊途同歸。

　　大型銀行核心是能力建設，然后到采集手段到數據應用再到數據管理。

　　中小型銀行從數據管理開始，到數據的應用、能力建設，再到采集手段。在整個的行業市治理中，中小銀行能更早地采用金融專業云服務的方式來降低整個系統建設的成本，加快建設速度，可以使用更多的比較成型的模型組件套件來建設系統。

　　具體到每一個業務，傳統模式和數字化模式有非常大的變化。比如人員招聘數字化，通過數字化手段簡化流程，使招聘進程透明化，并用圖表可視化表現，同時還可通過數字化手段面試，減少成本，提高效率，以及建立人才數據庫等;再比如培訓與發展數字化，可以線下線上結合，針對員工的發展推送個性化、精準化的培訓方案等。

　　對應新的經營管理和用戶增長邏輯，數字化技能面臨重構，見下圖

　　在新的數字化技能下人力資源可實現人才策略精準化、資本化。

　　其一，通過多維度、科學的人才測評體系來對員工進行能力績效潛能測評，從“才、 財、彩、采”來量化人才的價值，為人才價值貼上差異化標簽，帶來更多的福利。同時讓領導者了解每個員工的擅長點，結合業務特征，將不同特長的員工安排在最合適的崗位，實現企業內員工效率最大化;

　　其二，通過人力資源數字化可以清楚的了解到目前的員工流動情況、招聘情況、新員工分布以及員工晉升等狀況。將內容以圖表的方式清晰呈現，減少線下數據收集整理的時間成本，讓領導者有針對性地制定企業人才策略，提高運營效率。通過人力資源數字化實現HR的效率提升，員工歸屬感提升，而企業也實現了降本增效。

　　如下圖，從E-HR系統的建設與優化關注的模塊系中可反映當前銀行人力資源數字化建設的關注重點，人才發展、培訓、薪酬的關注度最高占比80%，其次為核心人事、績效管理、 招聘和福利系統。

　　我們發現，人力資源數字化轉型對涉及數據量多的板塊提升效率明顯，如下圖：

　　從圖中可以看出，在建設的效果上，招聘的杠桿作用是最大的，占比34%。招聘作為重點業務，具有一定的周期性和波動性，變得更加迫切。數字化轉型的主角，從技術人員轉移到了業務人員，事實上也有很多的數字化的建設已經不是由技術部門驅動，更多是由業務部門驅動。在這個建設過程當中，有三個方面需要關注，即數據分析決策，數據治理和系統建設，這也反映了人力團隊在數字化進程中面臨的能力挑戰：

　　基礎層：人力專業能力，例如人力資源、心理學以及溝通能力等;

　　轉型過程中需要的數字化能力，例如業務框架、軟件技巧以及數據分析等能力;

　　頂層：輔助企業業務的戰略能力，這是經過多年積累所積淀的綜合能力。

　　如下圖，是企業數據治理面臨挑戰及企業采取措施的常見占比：

　　下面我們再來看看人力資源在建設中要遵循銀行企業型的數字化轉型的總體框架。

　　第一階段是標桿和最佳實踐，即場景和用戶體驗的設計、HR業務流程設計，輸出的結果是HR 系統架構設計，然后進入到了第二階段治理模式，涉及到HR系統架構，工具選擇和系統集成商等選擇，最后進入到實施規劃階段。

　　現在企業更強調以員工體驗為中心的HR數字化建設，可以歸納為6個方面：

　　反饋和參與。包括員工傾聽、文本分析和移動端反饋架構。

　　組織提效。如招聘方面需要的是實時在線系統，基于績效進行敏捷開放的目標管理，還有人力資源大數據等。

　　學習與發展。人才發展有多種方式，比如可以通過游戲化認證的方式，讓大家打怪拿牌激戰，跟升級、技能提升都可以聯系在一起，最后落在職業規劃上。

　　下一代的薪酬。例如定制的獎勵計劃，根據工作量、工作質量和差錯率的不同，通過數字化系統可以得到及時的獎勵。

　　福利和生產力。員工的福利也有了數字化的服務，比如意外保險，共享服務，請假，銷假等。

　　團隊管理。包括協作平臺、溝通的管理，如文檔管理、目標分享與追蹤，團隊的社交網絡、人事系統、客戶的體驗分析等。

　　通過這六個方面來看，以員工為體驗的數字化中心，它的建設能夠帶來比較顯性的收益。

　　這張圖縱軸是業務價值，橫軸是對數據資源的使用。層級越往右對數據的挖掘就越深，精度就越來越高。傳統只是看到數據，了解過去發生了什么，而通過數字化的人力資源系統，這些都可以變得更加自動化。通過數據的凈化、標準化、數據倉庫的建設、 BI 的分析和 AI 的模型，把數據變得更加可視化，以知道未來可能會發生什么，下面分享2個案例幫助大家理解。

　　03.

　　銀行業人力資源數字化轉型案例解析

　　案例一：中國民生銀行人力資源數字化轉型實踐

　　中國民生銀行人力合資項目——智慧民生人力盒子，是以員工為中心數字化轉型的一個平臺。

　　通過數據驅動的邏輯來帶動業務和人力資本生產力的發展。用投資的視角來進行員工隊伍的細分和人力資本的投資。另一方面，用投資視角注重員工的能力培養，包括人才流動的趨勢和績效管理的框架，基于這兩個需求，最后就建成了一個智能化的平臺。

　　通過管理人力資本，把一隊人匯聚在一起，變成一個部門的畫像。人力盒子就可以描繪出部門的畫像，讓高層對人才有所了解，更對下面的不同層級的組織有所了解。從而對這個團隊或部門的考核就變得更加具象化了。此外，智能平臺的人才畫像是動態的，不僅可以看到過去、現在、也可以預計未來，從而把人崗結合的精確度提升，并起到了用戶中心、價值牽引、模型支撐的三大作用：

　　從服務于HR部門，到服務于所有人。真正將戰略、業務、數據、科技都結合在一起，變成一個可以為經營管理層、團隊管理者、HR條線管理者以及普通員工這四個維度共同賦能的平臺，現在的系統、流程、界面并不是以人力資源部門的習慣為主，而是以各個員工、部門的使用習慣為主，更加精準化和個性化;

　　以發展、關懷、激勵為核心訴求的共享平臺。在一個生態平臺上為六萬員工不斷賦能、激勵，讓人力資源管理實現了自運轉和自驅動,遠遠突破了傳統HR的部門價值。使民生銀行的每一個組織單元都充滿活力，是能夠提升整體競爭力的核心工具;

　　人力盒子成為主動連接和觸發的系統。以前民生銀行與人力資源相關的系統多達20余個，各系統封閉運行形成數據孤島，無法產生協同和共享價值，管理者決策的數據輔助成本非常高。人力盒子打通原有的獨立運行的系統平臺，將不同系統模塊在新設計架構中連接起來，實現數據引流和共享。

　　那么，“人力盒子”到底如何賦能四類人群呢?

　　在這個人力資源系統里面，嵌入了一個人力資本的駕駛艙，通過生產力、投資能力和風險等維度，將組織的部門畫像和個人畫像進行匹配、比較，從而清楚地展現。

　　經營管理層面，整個組織的生產力以人為單位，非常精細化。

　　團隊管理者層面，團隊的結構，團隊的層級，團隊的人數包括崗位的分布都清晰可見。進一步可以看到單個人物畫像。通過畫像對這個團隊的管理者進行賦能，可以說是一個經營管理層的縮小版，支持看到人員詳細的簡歷和發展背景，精準的聚焦高潛人才。

　　人力資源條線，辦公的場景發生了變化，智能設備變得越來越多，所有的申請幾乎都通過自助的方式在人力盒子上去進行，變得可追溯，可監控。

　　普通員工，人力發展是非常重要的一個模塊，包括培訓。完全依賴外來的人才去實現數字化轉型是不現實的，成本上也不太可能。一方面引進數字化的專業人才，另外一方面也要全員學習，提高數字化的能力。同時，薪酬福利方面的查詢變得方便。

　　頂尖人才也越需要學習，越往上走，專業性越強。所以通過這四個方面，對培訓的攀升會越來越高了，必須通過數字化的形式才能滿足這種需求，引入一個好的學習的平臺就變得更加重要，也需要更多的線上學習，關注學員的體驗。

　　案例二：加拿大皇家銀行（RBC）重新定義數字化人才學習體驗

　　加拿大的皇家銀行RoyalBank 內部人力資源部門成立了一個數字化的設計團隊,以員工為主體開發了一個端到端的人力資源學習系統(針對每個員工的特點建立學習體驗)。員工可以根據自己職業生涯發展和興趣方向來選擇內容和學習的方式。

　　除了個性化與沉浸化，敏捷化讓員工在任何時間任何地點都可以學習，通過移動端可以利用碎片時間進行學習，實現共享化。

　　這就是我今天的分享，希望對你有幫助!

　　關于�？�

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