我平時的一個主要學習方式(以及愛好)是讀財報。上市公司每個季度的財報披露，包括公告、新聞稿和分析師電話會議紀要，向我們提供了大量的財務信息和業務信息，是一個不容忽視的知識寶庫。最近兩年，因為港股和中概股實在沒法看，我的大部分時間花在讀美股科技股財報上——包括微軟、蘋果、英偉達等市值最大的公司，也包括IBM這樣在某些垂類具備巨大影響力的公司。

　　在我讀中學的時候(也就是第一次納斯達克泡沫破裂前后)，IBM是與微軟并列的科技巨頭之一，雖然其市值已經低于后者，但仍處于一個重量級。此后二十年，IBM經過了多次業務重組，確立了以企業級軟件為核心的商業模式，同時也退出了“科技巨頭”的行列，與微軟等一線科技公司的差距越拉越大。此時此刻(2024年9月11日):

　　IBM的市值只有微軟的1/16，更準確的說是6.14%;

　　上個季度IBM的營業收入只有微軟的1/4，凈利潤只有微軟的1/12;Non-GAAP凈利潤也只有微軟的1/10;

　　在規模遠遠小于微軟的情況下，上個季度IBM的營業收入同比增速僅有2%，而微軟為15%;IBM的凈利潤增速倒是略快于微軟(14% vs.10%)。

　　有必要指出，上述對比不完全公平，因為2021年IBM剛剛完成了對IT基礎設施運維業務的拆分，后者變成了一家名為Kyndryl(勤達睿)的獨立上市公司。然而，就算把Kyndryl加進來，IBM的營業收入也僅能達到微軟的30%。何況Kyndryl被拆分的原因就是其利潤過于微薄，不太受資本市場歡迎，目前其市值僅有約50億美元(相當于1/600個微軟)。

　　在這個生成式AI驅動的時代，微軟的戰略地位遠比IBM更好:前者是OpenAI最大的外部投資者，旗下的Azure云是AI訓練最常用的云，而且已經在Office， Teams， Bing等軟件和服務當中全面融入了GPT;后者則淪為一個不太重要的角色，以IBM Watson為代表的昔日榮光早已褪色，現在的IBM只能勉強排進AI技術的第二集團。在可見的未來，微軟和IBM的差距繼續拉大的可能性，顯然遠遠高于拉近的可能性。

　　那么問題來了:IBM是怎么淪落到這個地步的?要知道，整整十二年前，也就是2012年9月11日，微軟和IBM的差距還幾乎可以忽略不計:

　　在那一天，IBM的市值為2334億美元，微軟的市值為2568億美元，兩者完全就是一個量級的公司。

　　在那個季度(即2012年7-9月)，IBM的營業收入為247億美元，微軟為160億美元;IBM的凈利潤為38億美元，微軟為45億美元;兩者仍然是一個量級的公司。

　　此后十二年當中，微軟的市值增長了近12倍，而IBM的市值(已經考慮到拆分因素)原地踏步;兩者市值被拉開的差距，幾乎與凈利潤被拉開的差距相同，說明這一變化是基本面驅動的，而非市場一時頭腦發熱。

　　耐人尋味的是，這十二年當中，兩家公司的管理層都是相對穩定的:從2012年至2020年，IBM由羅睿蘭(Ginni Rometty)擔任CEO，直至2021年由阿溫德·克里希納(Arvind Krishna)取而代之;而從2014年至今，微軟一直由薩特亞·納德拉(Satya Nadella)擔任CEO。所以這個問題很大程度上可以簡化為:羅睿蘭主政期間的IBM，與納德拉主政期間的微軟相比，犯下了什么錯誤?或者說，未能做出什么正確的事情?

　　原因肯定很多。我既沒有擔任過跨國公司CEO，也沒有從事過技術工作，所以只能從旁觀者的視角，大致說一下自己的看法。從事后諸葛亮的角度看，IBM至少在以下三個重大方向上犯了錯誤，其重要程度依次遞減:

　　沒有即時下注云計算尤其是公有云業務，從而未能適應IT服務“云端化”的趨勢;

　　沒有追上AI技術向深度學習轉變的浪潮，從而使自己過去幾十年的AI技術積累迅速過時;

　　沒有押注于任何消費端(To C)業務，從而失去了更多可能性(雖然押注了也未必有用)。

　　先說第一條。過去二十年，全球IT服務最重要的趨勢就是云計算:從以前的企業自建IT系統，逐漸轉變為對外采購公有云平臺的服務，由此實現IT基礎設施乃至軟件服務的全面“云端化”(也就是“外包化”)。第一個吃螃蟹的是亞馬遜，AWS已經成長為其最賺錢的業務(遠比主營的電商業務更賺錢);其次就是微軟。早在接任微軟CEO之前，納德拉就是微軟向云計算轉型的重要人物，一手促進了微軟數據庫、Windows服務器和開發工具業務與Azure云平臺的融合。在接任CEO之后，納德拉堅決地、毫不猶豫地對Azure加大投入，終于使得后者成為了微軟的收入增長引擎以及最大的單一收入部門。

　　事實上，從技術和產品的視角看，云計算與微軟原有業務的相關性有限:微軟在傳統PC和服務器軟件上的優勢，并不能直接轉化為云計算服務上的優勢，前者的“云端化”是一個漫長而痛苦的過程。所謂“微軟傳統業務與云計算業務的協同性”，主要是指銷售端的協同性——微軟的銷售體系(包括直銷人員和經銷商)覆蓋了大批企業，可以向這些企業推薦Azure云服務;微軟的老客戶采購Azure也可以拿到一定的折扣。這種基于銷售端的“優勢”，IBM同樣具備，甚至Oracle也具備，只是其銷售覆蓋面有所不同而已。

　　簡而言之:微軟在舊時代的技術積累，并不能保證它的Azure在新時代能追上如日中天的亞馬遜AWS。AWS的前身早在2002年就成立了，2006年就開始對外全面提供服務;Azure的前身則在2008年才成立，2010年才開始對外提供服務。對于技術進步日新月異的云計算行業來說，4-6年的差距是非常巨大的，必須加倍努力才有可能扳回來。納德拉執掌微軟云業務之時，其實已經是向云計算全面轉型的最后時間窗口了;如果再晚兩年，Azure恐怕就要落后于更后起的谷歌云了!納德拉的"all-in Azure"決策的戰略意義之大，怎么估計都不過分!

　　而IBM在云計算領域的落后，幾乎完全可以歸結為“動手太晚”。2010年，IBM才開始探索云計算業務;2013年，才通過收購SoftLayer，建立了一個真正意義上的云服務部門。然而，直到2017年，IBM才確立了以“混合云”(Hybrid Cloud， 可以視為公有云和私有云的結合體)為主的云服務戰略，并且在2018年通過收購Red Hat強化了這個戰略。彼時彼刻，亞馬遜AWS、微軟Azure、谷歌GCP三強鼎立的形勢已經形成，留給IBM的市場空間已經非常狹小，主要局限于那些偏好混合云的大型企業客戶。

　　搞笑的是，按照IBM官方的說法，羅睿蘭擔任CEO期間最大的功績是“確立了IBM的混合云戰略”——這話當然不錯，只可惜這個戰略本應在2012-2013年就確立，而不是等到2017-2018年!“遲到的正義為非正義”，同理，遲到的正確決策只能淪為平庸的決策。況且混合云并非什么IBM獨家技術，亞馬遜、微軟、谷歌乃至Oracle都可以做;哪怕退回這個狹窄的垂類市場，IBM的地位仍然不夠穩固。

　　繼續說第二條。IBM曾經在AI技術領域維持了長達五十年的領先地位，70后至80后的朋友應該都對1996年“深藍”擊敗卡斯帕羅夫之戰記憶猶新;美國人可能還對IBM Watson于2011年在《危機邊緣》(Jeopardy!)知識競賽當中擊敗人類選手留下了深刻印象。羅睿蘭擔任CEO期間的一個重要戰略，就是通過Watson解決方案，把IBM的AI技術進行商業變現，其首選對象是醫療行業。

　　事實證明，歐美醫療行業過于復雜，涉及的監管和倫理問題太多，至少在當時并不十分適合由AI去改造，所以Watson的商業表現高開低走。但是更重要的是，2012-2013年(也就是Watson開始大規模商用的時間節點)發生了一場AI技術革命:基于神經網絡的深度學習技術不僅取代了傳統的知識圖譜(符號主義)，也取代了統計學習等傳統機器學習技術，成為最高效、應用范圍最廣泛的AI基礎技術。此后短短十年間，深度學習徹底改造了互聯網內容分發和廣告推送體系，開啟了自動駕駛和大語言模型(LLM)等新興產業，在學術界也成為了絕對的主流。

　　作為老牌AI技術霸主，IBM未能跟上時代;至于原因究竟是管理層決策失誤、投入資源不夠還是執行效率低下，已經不重要了。重要的是，當谷歌以一年10家的速度收購基于深度學習的AI創業公司、以天價延攬包括伊利亞·蘇茨克維(Ilya Sutskever)、吳恩達在內的頂尖AI科學家時，IBM的動作幾乎可以忽略不計。結果就是，在短短2-3年之內，谷歌奪走了AI技術霸主的地位，并且迅速將AI應用于搜索引擎、翻譯等服務上，從而讓“技術-應用-商業化”的飛輪轉動了起來�？蓱z的IBM則直到2021年才承認Watson的失敗，當時它的AI基礎研發實力不但早已被谷歌甩出了好幾個身位，而且已經落后于亞馬遜、Meta。

　　嚴格地說，微軟在這一局里也是后來者，深度學習技術從來不是它的強項。但是微軟做出了一個相當正確的決定，就是在2019年投資OpenAI，并且將后者的服務融入Azure云平臺。ChatGPT橫空出世之后，所有人都不得不承認，這是微軟歷史上最重要、最成功的一次戰略投資。與GPT的深度合作不僅拉動了微軟Office， Teams等軟件服務的銷量，更重要的是確立了Azure的“AI服務第一云平臺”的地位——從2023年開始，AI需求每個季度都能至少把Azure的收入增速拉高5個百分點。現在輪到亞馬遜感受到危機、急忙尋找各種應對手段了!

　　當然，微軟并沒有把希望全部寄托在對外投資上，它對于生成式AI的內部研發一直在進行中。例如，它曾與英偉達共同開發了萬億參數規模的Megatron大模型，而且至今仍在開發和迭代大模型。最近五年，由于Azure逐漸釋放出巨大的盈利能力和現金流，微軟得以向生成式AI等基礎研發方向分配更豐厚的資源，實現成熟業務對新興業務的“供養”;而IBM或Oracle則沒有這么多資源可供揮霍。成功能夠帶來成功，就像錢能生錢，關鍵在于資源分配的方法得當。

　　最后說第三條。自從2005年向聯想出售PC業務之后，IBM幾乎就沒有像樣的消費端業務了。此后近二十年時間里，IBM對消費端業務沒有展現過任何興趣，不管是消費互聯網、消費硬件還是內容服務。公允地說，這不能算一個真正的“錯誤”，因為IBM確實不具備消費端業務的基因，就算過去十多年里它押注了什么消費業務，我們也很難預測它取得多大的戰果。

　　問題在于，同一時期的微軟也不具備太多的消費端業務基因，但它還是屢敗屢戰、愈戰愈勇，頑強地堅持了下來。對游戲業務的投入，貫穿了比爾·蓋茨、史蒂夫·巴爾默和薩特亞·納德拉三位CEO的任期;對智能硬件的投入，雖然在智能手機領域輸的一塌糊涂，但是在平板電腦取得了一定的戰果，維持了微軟的戰略性存在;對消費互聯網的投入，主要是Bing搜索引擎和LinkedIn，總體看來是成功的，尤其是在與生成式AI融合之后，其戰略價值正在上升。附帶說一句，Bing的啟動和LinkedIn的收購，都發生于納德拉的CEO任期內。

　　我們不難發現，巴爾默擔任CEO期間，微軟確實不擅長消費端業務，朝令夕改、毫無頭緒，收購過來的優質業務往往也灰頭土臉收場�？墒窃诩{德拉接手之后，微軟的消費端業務更成熟了，其表現至少可以稱之為中規中矩。從財務角度看，時至今日，微軟的全部消費端業務均實現了盈虧平衡，就連歷史上的燒錢大戶游戲業務也是如此(這得益于對Xbox硬件平臺定位的轉變)。從資本市場的角度看，它們不再是拖后腿的業務，對微軟市值的正面貢獻越來越明顯了。

　　納德拉對于消費端業務的態度，集中體現在2022年初他對收購動視暴雪決策的解釋當中:對于游戲這樣一個擁有超過30億用戶的大型消費業務，微軟不能缺席。同理可以推斷出，在納德拉看來，微軟若想保持科技巨頭的地位，就不能龜縮在企業級業務的“舒適圈”里，必須打出去。這一方面是為了建立與消費者的直接聯系、培養用戶心智，另一方面是為了形成業務協同效應——例如AI與Bing的協同效應，以及Azure與云游戲的協同效應。反觀IBM，過去二十年的歷任CEO，沒有一個做出過類似的判斷;他們無一例外地認為，IBM可以通過僅僅做企業級業務，甚至僅僅做利潤豐厚的大企業業務，就維持科技巨頭的地位。歷史證明他們錯了。

　　不過，既然IBM已經在云計算、AI兩個戰略方向上犯下了更不可饒恕的錯誤，對消費端業務毫無押注的錯誤就沒那么重要了，甚至可以忽略不計。諷刺的是，IBM歷史上最高光的時刻，恰恰是它在消費端最強大的時刻——從1980年代直至1990年代初，IBM PC引領了第一波信息技術革命走進千家萬戶，直到康柏、惠普、戴爾等生機勃勃的新廠商后來居上。在消費端電腦市場，蘋果曾經是IBM的手下敗將，可是在短短十幾年內它就重新站了起來，成為了一家完全立足于消費端市場的科技巨頭。世事萬變，但是事在人為，“基因”也好、“歷史積累”也好，歸根結底是依靠人去執行的。

　　因此，我們更能理解，在美式上市公司中，CEO為什么總能拿到極端豐厚的薪酬了:根據彭博新聞的統計，2022年美國上市公司CEO的平均薪酬是員工平均水平的400倍!像埃隆·馬斯克這樣的明星CEO，每年能夠拿走價值幾十億美元的薪酬包。納德拉2023年的薪酬包為4850萬美元;而在他就任CEO之前的2013年，作為微軟高級副總裁、云計算業務的負責人，他的薪酬包僅為760萬美元。哪怕考慮到最近十年的通貨膨脹因素，差距也是十分巨大的!

　　這種情況合理嗎?考慮到CEO至關重要的地位，顯然是合理的。在納德拉擔任微軟CEO的十年之內，微軟的股價上漲了10倍;而在此前巴爾默的任期內則基本是零增長。如果羅睿蘭在擔任IBM CEO期間能夠在云計算和AI兩大戰略性問題上面至少做出一個正確決策，并執行下去，那么IBM現在可能還屹立于科技巨頭之林，其市值可能是萬億美元而不是1850億美元。美式公司治理結構賦予了CEO幾乎無限的業務決策權，所以CEO應該為一切錯誤承擔責任，也應該為一切成就獲得獎勵。所謂“權力與義務的統一”，就是這樣的。

　　由此可以進一步推斷出:在采用美式公司治理結構的中國公司，主要是互聯網中概公司當中，CEO的權力和責任就更大了。他們不但享有美式公司所賦予的制度性權力，還擁有中式人情社會所特有的非制度性權力，從而可以更高效、更徹底地將自身意志貫徹下去。當他們做出正確或錯誤選擇時，對公司的影響就更大了。所以說，互聯網大廠的成敗至少有一半可以歸結為一號位的問題，這個說法或許有些偏激，但還是有道理的。

　　就上面這個問題，我還想展開說更多，但那應該是另一篇文章的主題。

　　本文沒有獲得微軟或IBM的任何資助或背書。

　　在本文發表之時，本文作者并不直接持有微軟或IBM的股票，但有可能通過基金或信托計劃間接持有。