如果把國產智能手機品牌的發展軌跡，濃縮成幾個故事。

　　那么，第一個故事的關鍵詞或許會是“艱難”：

　　同商業歷史上那些一帆風順的傳奇經歷相比，國產手機的起步之路，可謂交足了“學費”。

　　雷軍本人就回憶過，小米研發第一款手機時，曾遭到某世界500強“百般凌辱”，比如小米那時成立不到一年，對方卻要三年財務報表。在此基礎上，費盡心思做出的產品還要被同行恥笑，創業一年里，“小米也能做手機嗎?”是他聽過最多的質疑。

　　同樣在泥地里摔打的還有羅永浩，2012年春天，公司開業第一天，老羅和他招到的001號員工朱蕭木兩個人，擠在從英語培訓機構里分出來的一間房子里，草草舉辦了慶祝儀式。由于對智能手機行業缺乏經驗，很長一段時間里，錘子的微博都被大量的負面評論籠罩，被罵蒙了的兩個人，一度不敢打開手機。

　　回顧這段歷史，中國智能手機創業的初期，可謂困難重重。

　　度過了艱難的開端，營收逐步好轉后，以“分化”為關鍵詞的第二個故事，也接踵而至，為了搶占不同價位、不同渠道的市場份額，“分家”開始成為了一眾智能手機品牌追逐的戰略潮流：

　　2013年7月，金山軟件的一間會議室里，沒有任何裝修，寫著“紅米”的簡單背景板，見證了行業歷史上“最簡陋”的發布會;同樣選擇積極應對市場趨勢的還有OPPO，11月份的某個中午，CEO陳明永召集一眾高管吃了頓飯，在現場將成立新品牌的決定告知了所有人，負責此事的高管劉作虎很快就辦理了離職。在那之后，他的頭銜變成了一加科技CEO。

　　在那個行業大盤屢創新高的時代，“分化”讓品牌得以在保證基本盤的同時，騰出力量，搶占更多新興市場。

　　然而，高增長的藍海注定不會持久，近年來，智能手機市場正在不斷迎來收縮調整。高增長的紅利褪卻，精細化的需求難以捕捉，身處這一環境下，“第三個故事”如何開講，也隨之成為擺在一眾智能手機品牌面前的關鍵。

　　國產手機迎來“新故事”

　　12月17日，在一加成立九周年之際，結合全新發布的雙品牌戰略，OPPO和一加給出了新故事的關鍵詞：

　　“合力”。

　　關于這份合力的具體指向，發布會現場，劉作虎用三個重點句做出了解讀：

　　OPPO正式進入雙品牌時代

　　OPPO線上就是一加

　　OPPO將在未來三年為一加投入100億

　　這也意味著，獨立運轉九年后，兩大智能手機頂流品牌在此刻選擇了攜手，共同應對這個充滿不確定性的市場。

　　在此基礎上，不同于手機行業分分合合的常態，OPPO同一加的合作，無論是從聲量，還是后續的影響上，對于行業都無疑是充滿震撼性的。

　　首先，從品牌背景來看 ，無論是紅米還是榮耀，在經歷了初期的分家后，往往都更傾向于“各自為戰”，在子品牌集體“獨立化”的當下，OPPO和一加的聯合，成為了為數不多的“新故事”

　　其次，從布局端來看 ，OPPO和一加的雙品牌戰略，也是一次從人群、產品到渠道的“完美互補”。

　　此前，一加總裁李杰在采訪中就曾表達過相應觀點：

　　OPPO側，以Find系列為例，更多針對“新知青年”群體，主推高端影像技術和商務功能的應用;

　　而在線上渠道“聲量斐然”的一加，主打的人群是追逐性能的年輕人。基于這個定位，一加在性能、游戲、設計等方面都會有自身的特點。

　　二者的融合過程中，不變的是對極致體驗的產品理念和審美調性的追求。 變化的，則是在研發、制造、銷售等一系列環節上的優勢資源共享。正如劉作虎在演講中所展望的那樣：

　　“不同需求的用戶，都能在這里快速找到自己想要的產品。”

　　最后，OPPO對于一加的全方位護航，和一加“性能先鋒”的定位，將為當下陷入固化的手機市場帶來新創新和新變局。

　　過去，一加在動蕩的市場環境下，已經證明了品牌的定力與韌性。

　　最新的第三季度國內智能手機市場統計顯示，22年Q3中國智能手機銷量同比下降 12.4%，而一加卻同比增長 9.6%，實現了逆勢擴張。

　　在此基礎上，面對日趨復雜的智能手機市場，一加的新動向，還在不斷傳遞著品牌高層對于行業未來趨勢的思考。

　　后智能時代的“一加思考”

　　在智能手機滲透率已經飽和的當下，行業未來的趨勢會往何處去?

　　答案或許會是從“產品”到“用戶”的重心轉向，具體來說，有兩大趨勢：

　　一方面是應用與需求端的場景差異。

　　影像、設計與性能在不斷內卷，即便是功能再大而全也很難滿足所有用戶的需求，也容易稀釋品牌特色，陷入同質化的困境。未來，在2-5K價位段，圍繞游戲、拍照、商務等垂直需求，能做出特色的產品，將逐步成為出貨主力。

　　從這個角度來說，一加此次的戰略變革，無疑暗合了行業前行方向。

　　另一方面則是線上線下的場景融合。

　　在手機市場邁入存量競爭的時代，“線下拼認知，線上拼銷量”將日益成為競爭的常態，這一過程中，過往依靠“一條腿”走路的品牌也將面臨挑戰;

　　從技術端來看，一加的“只做精品”的理念由來已久，正如業內人士所總結的那樣：

　　“所有安卓廠商都號稱要做蘋果，一加或許是最用力的那一個。”

　　主打“小而美”的它從不言語碰瓷，而試著像蘋果般打磨產品。這包括一加7斥巨資打造的90Hz 2K+流體屏，也包括一加8為了減輕46g重量而反復打磨的產品細節。

　　另一邊，在經營端，劉作虎口中的“小而美”，也并不是一加的全部。

　　“美”是一加的追求，但“小”更多是迫于品牌現狀的無奈，有限的精力無法兼顧產品打磨和渠道推廣，而OPPO“護航計劃”的100億資金支持以及技術、渠道、服務和人才等資源傾斜，無疑恰到好處地彌補了這一點。

　　手機制造是一門關于成本的技術，這里的成本，既包含了核心元器件的“顯性成本”，也囊括了各類細節的“隱秘故事”。

　　坊間流傳著一個故事。在一加1研發過程中，為了達到“外觀上PK一切手機”的目的，劉作虎兩次調整了屏幕上浮的尺寸，為了0.05毫米的差距，不惜重新開模，整個研發周期也為此拖長了半個月。

　　這種對于細節和質感的苛求，固然需要產品設計者的審美執著，但同樣離不開龐大的資源作為后盾。

　　在手機市場競爭日益激烈的大環境下，OPPO的100億元資金支持一方面為一加的產品創新注入了活力，另一方面同時也保障了產品的性能與品質。

　　正如李杰所說的那樣：

　　“性能是整個手機的基礎，這么多年手機的發展史，其實就是性能的發展史。”

　　這一過程中，圍繞提升性能的軟硬件升級，又離不開“長期的人力和技術儲備”。

　　在此基礎上，OPPO的護航計劃所提供的，不僅僅是資金的支持�；�礎研發領域，借力OPPO研究院與1萬多名的研發工程師的技術賦能，特別是性能賽道上的前沿技術，一加的產品在實現性能躍升的同時，也能加速商業化落地。

　　例如，一加今年產品搭載的HyperBoost游戲穩幀引擎、長壽版150W超級閃充等硬核技術均來自OPPO研究院，而即將發布的旗艦新品一加11也將搭載研究院最新的性能研發成果。

　　如上文所說，“線下拼認知，線上拼銷量”已成為競爭的常態，但一加過去“沒有線下體驗點”。劉作虎在發布會上就談起了用戶們的吐槽：

　　“經常有加油給我留言，說張老板，一加的手機我很喜歡，就是在我家這里看不見也摸不著，一加要是有線下門店就好了”。

　　如今，九歲的一加已經蛻變，借助OPPO完善的線下渠道體系，一加已經可以突破很多互聯網品牌的瓶頸，為用戶提供更好的服務與體驗。

　　現在，一加入駐了OPPO 5000+線下體驗店，成功覆蓋了全國2800個區縣、4000+核心商圈。 同時，OPPO全國近1000家服務網點，也已經開始向一加用戶提供售后服務，這些網點覆蓋了這全國 90% 以上的地級市，用戶的手機如果出現問題，不用寄送，在當地的網點就能解決。

　　可以說，與OPPO共享渠道網絡，一加的產品力不再只是散布在線上的傳說，而是成為了數公里內，流動于用戶指尖的真實體驗。

　　手機行業的“新價值公式”從哪里來？

　　回到文章開頭的那個故事，從戰略層面上來看，OPPO此次和一加的“雙劍合璧”，更像是九年前那場高瞻遠矚布局的“收獲期”。

　　而伴隨著這一收獲期的到來，另一個問題也隨之涌現：

　　同華為榮耀、小米紅米相比，OPPO和一加的故事不一樣在哪里?

　　理解這一點，還要從最初的戰略布局中尋找。

　　與小米紅米、華為榮耀“先合后分”的故事不同，一加和OPPO的劇本從一開始就是“各自奮斗，終點相會”。

　　劉作虎在接受采訪時曾提到，自己當時向OPPO CEO陳永明提的唯一要求是，要做就得另起爐灶，成立一家完全獨立的新公司，“不抱大腿”。

　　正是這種獨立性和創業基因，成就了一加在“性能基因”和“線上渠道”的差異化價值。

　　隨著OPPO同一加融合后，方向和戰略的逐步清晰，這一品牌的“堅持”終于顯露出理由：

　　兩個品牌所堅持的方向，既充滿前景，又能夠相互補充。

　　二者間的差異化布局，不僅讓一加跳出“舒適區”，在開拓新市場中收獲成長，也為后續的“合力”埋下了伏筆。

　　可以說，一加和OPPO在商業關系上是“父子品牌”，而在市場環境中，則是分屬于不同戰壕的“友軍”。也因為如此，二者之間的合璧，不是簡單的“雙品牌互動”，而是同一加品牌名稱一樣“1+1>2”的故事。

　　眺望如今的智能手機行業格局，日漸獨立的紅米同小米之間的分化趨勢還在延續;另一邊，榮耀雖已重返巔峰，然而揮之不去的制裁陰影下，這一品牌同華為也只能“各自安好”。

　　今天，最初分化的一眾品牌里，OPPO和一加已然是為數不多能講出“合力”故事的品牌。

　　而在行業整體陷入存量競爭的當下，二者的新戰略布局，也將跳脫出過往的模式，轉向雙品牌有機耦合，共創價值的新階段。

　　未來，融合后的新一加，也將給線上市場競爭格局，帶來全新的變化。

　　對于這一點，一加的兩位高管有著充足的信心：

　　“通過好的產品，三年之內，我們要把2000元以上的線上市場做到第一。”