作者丨王宜

　　出品丨數字化報

　　提起華為，人們想到的標簽大多是中國制造、芯片、鴻蒙、華為云.....等諸如此類的標簽。

　　從1987年成立開始，到2010年首次以第397位的名次進入《財富》世界500強，成為唯一一家沒有上市的世界500強企業，到2021年時，已成為世界500強排名第44位的企業，成為中國乃至世界為止贊嘆的巨頭，華為的快速崛起讓世人矚目。

　　站在當下來看，華為確實是一家成功的企業。但在其剛成立之時，也只不過是深圳蛇口一個破舊廠房里的小公司，注冊資金僅為21000元，主要業務是電信設備貿易。

　　三十余年的時間里，華為與其他企業一樣，也曾迷失在數字化轉型的路上;與其他企業不一樣的是，在當下的數字時代，華為已然不是那個艱難行走在數字化轉型路上的企業，轉身一變成為了數字化轉型路上的“引路人”。

　　2018年，華為緊跟時代步伐，把公司的使命愿景升級為“把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界”。

　　如今，華為云已經是中國第二大云服務商，成為企業數字化轉型的堅實底座與助手。從2萬元到上萬億市值，從“二道販子”到跨國巨頭，從數字化轉型之路的迷失者到數字化轉型之路的引路人，這種角色轉變背后，是來自華為自身變革力的驅動，更是其數字化轉型下，交出的滿分答卷。

　　在華為的發展歷程中，數字化轉型在其重要發展時期發揮著非常顯著的作用。

　　從本質上來說，華為是傳統企業，與BATZ互聯網巨頭不同，華為本身沒有互聯網的基因，其從傳統企業一步步摸索出一條專屬于自身的數字化之路。實踐出真知，數字化轉型成功的實踐路徑，永遠比“數字化專家”紙上談兵有用的多。華為數字化轉型的經驗值得所有企業學習與借鑒。

　　那么，華為到底是如何將數字化轉型落地的?華為的成功與數字化轉型有什么關系?

　　一、信息化，建立快速跑道

　　1987年，任正非與五位合伙人共同出資2萬元成立了華為公司。在這一時期，華為在產品開發戰略上主要采取的是跟隨戰略，先是代理香港公司的產品，隨后逐漸演變為自主開發產品的集中化戰略。在市場競爭戰略上采取單一產品的持續開發與生產，從農村包圍城市的銷售策略，通過低成本的方式迅速搶占市場，擴大市場占有率，也擴大了公司的規模。

　　1987-1997年，是華為從“貿工技”到“技工貿”的戰略轉型時期。

　　1991年華為基于產品的需求，開始自己設計芯片，1992年研發投入上千萬元，1993年年底成功做出第一款芯片，即用于C&C08交換機的ASIC芯片。

　　1994年，華為已成功設計出30多款芯片。其中最復雜的芯片設計中容下了1000多萬只晶體管，每片可完成3.2萬個電話用戶無阻塞通話。

　　這個過程中，華為的客戶和業務全部在國內，隨著業務量增加，管理系統跟不上發展需要。于是1992年，華為開始自行開發管理信息化系統，替代傳統的手工業務流程，從而實現局部業務自動化。

　　與此同時，華為認識到引進成熟的IT產品和技術來實施IT的解決方案，可以減小投資風險，縮短投資回報周期。企業管理軟件的復雜度使企業依賴自身力量進行開發，在時間、人員和財力上都是非常不劃算的，因此需要采用“引進與管理”的策略來實施IT解決方案。

　　于是在1994年，當華為自主開發的局部小應用軟件已經無法支撐業務時，華為開始著手構建MRPII(Manufacture Resource Plan)系統，即制造資源計劃。它是一種生產管理的計劃與控制模式，因其效益顯著而被當成標準管理工具，被世界制造業普遍采用。

　　華為通過軟件考察選型，最終選取了美國Oracle的MRPII產品。華為是中國企業率先采用MRPII管理模式的，比聯想早一兩年。聯想的MRPII系統和OA系統構建始于1996年。

　　1995年，華為OA系統開始構建。同年年底，華為引進NOTES群件系統。

　　NOTES群件系統，是通過網絡連接不同用戶，尤其是企業內部不同部門用戶，進而提高生產工作效率。電子郵件就是群件的一種功能，它促使用戶之間相互溝通與協調活動。凡是進入該群件系統的用戶，都可以彼此進行適時交互性聯絡，傳遞各種消息，諸如聲音、圖形和視頻圖像等。

　　1996年，作為國內最早使用ORACLE MRPII軟件的用戶，華為上線R10.6版，選擇了13個最核心、最基礎的功能模塊，實現了“財務業務一體化”。

　　按照MRPII應用系統業務的獨立性，華為的MRPII應用系統分成七個應用環境：華為運行環境(HW-CRP)、新華為運行環境(NHW-CRP)、環訊運行環境(GT_CRP)、香港華為運行環境(HKHW-CRP)、華為通信運行環境(MBC-CRP)、華為測試環境(HW-TEST)、華為通信測試環境(MBC-TEST)。

　　華為實施MRPII的效果非常明顯。在引入初期，MRPII的方法就在部門業務中得到了具體應用。比如生產計劃管理，按照MRPII原理采用滾動倒排和物料需求分析方法，取得了很好的效果，生產庫存周轉率由過去年周轉2～3次增加到5次。

　　在MRPII及時生產、工藝優化等方面的綜合運用和實踐下，交換設備的生產周期由過去的一個月降到半個月。

　　1996年，華為建立了企業內部互聯網和中央數據庫，并在它的基礎上形成了許多新的工作方式。先進的信息技術使華為的運作效率更高，員工之間、部門之間可以通過互相訪問對方的數據庫、網頁、公告欄等進行交流，互通有無。

　　信息的采集、歸檔、管理更加方便，檢索查閱非常迅速。信息在組織內的流動，通過內部互聯網變得非常豐富、準確、及時。便捷的信息收集和傳播提高了華為的組織創新和反應能力，中間層被削減，這使組織的扁平化成為可能。

　　通過第一階段的信息化建設，華為的業務發展告別了低效的手工作業，建立了信息化快速跑道。管理信息化的優勢，為華為以后的流程管理電子化以及和IT的充分融合奠定了基礎。

　　二、IPD上線，奔向以“客戶為中心”

　　1997年，華為銷售收入41億元人民幣，位列中國電子百強榜前十名，公司人數超過5600人。

　　一些隱性問題逐漸暴露。

　　“最早創業的時候其實就是我一個人，然后不斷進來一些人，根本就沒有規則。比如我說“你漲多少工資”，就定了。當然會有利于一些人，也會傷害一些人。隨著公司規模越來越大，需要起草非常多的文件來規范公司，但我沒有起草文件的能力。我個人在軍隊從事技術工作，沒有從事過管理工作。但是我們必須要前進，所以還是起草了很多文件，但覺得這些文件不規范，不利于華為成長為大公司。”任正非說道。

　　在研發方面，當時的華為沒有成熟的研發流程和決策機制，這導致市場部門胡亂答應客戶需求，研發部門手忙腳亂疲于應付，做出來的產品被反復折騰修改，公司產品版號一度多大1000多個，管理混亂，效率極低。

　　一組數據是，華為每年把銷售額的10%投入產品研發，但是研發費用浪費比例和產品開發周期卻是業界最佳水平的2倍以上。華為銷售額雖然連年增長，但產品毛利率卻逐年下降，人均效益只有Cisco、IBM等企業的1/3到1/6。

　　華為有一年在年度總結的萬人大會上，專門給研發部門和產品線頒發了“金酸莓獎”，將很多研發設計出來但市場不認可、直接變成庫房呆死料的產品，以“獎狀”的形式發給研發部門領導和產品線總監。

　　當時很多“創新產品”從源頭上看就是盲目創新，產品開發過程就是低水平地不斷重復做一件事情，但又不能一次把事情做好。開發的產品無論是功能、性能、產品質量還是產品上市周期都不能滿足客戶的要求。這給公司造成了大量的投資浪費，而且失敗的產品也大大地打擊了研發士氣。在看似一片繁榮的背后，華為公司內部危機四伏。

　　顯然，以技術為中心的路子不能再繼續沿用，需要轉型到以客戶為中心的戰略定位。如何能讓這只日益龐大的隊伍，實現高效協作，是任正非面臨的難題。

　　1998年，任正非口袋里塞滿5萬美金，踏上了前往美國的航班。這在后來被視為華為數字化邁出的偉大一步。在美國，任正非找到了自己的難兄難弟——IBM。彼時，路易斯·郭士納剛剛完成大刀闊斧的改革，將龐大IBM拯救出泥潭。

　　IBM的路徑顯然就是任正非此行所尋的破局模版。 當時任正非就下定決心：無論花多少時間、金錢、精力，也要讓華為學會這套東西。

　　同年，8月29日，50位西裝革履的IBM顧問進駐華為。誓要在5年內完成集成產品開發變革(IPD)、集成供應鏈服務變革(ISC)、集成財經服務變革(IFS)、從線索到回款營銷變革(LTC)等一系列重大管理變革項目。

　　在IPD為切入點，華為應用產品數據管理系統(Product Data Management，簡稱PDM)，有效集成了公司的專業工具。管理這些工具產生的最終數據，讓所有與產品相關的信息數據在整個公司范圍內有效流動。

　　實踐證明，通過IPD的引入，一方面使華為產品的研發周期縮短了一半，故障率降低了95%以上;另一方面，由于全面推行這套標準化、數字化、全球異步協同的產品研發流程和管理體系。

　　三、打造“端到端”，交付流程布局全球化

　　2002年，互聯網泡沫破滅后不久，全球電信市場一片凋零。華為主流產品的國內市場份額均已超過40%，對于一個客戶來講，在選擇供應商時不會讓一家獨大，因為一家獨大對于供應鏈的風險防范以及商務談判而言都是非常不利的，會被供應商綁架。

　　所以，華為在國內傳統市場增長乏力。

　　而華為急于突破的2G無線通信市場則被愛立信、諾基亞等強大的國際巨頭牢牢把持，華為遭遇了增長的“天花板”。

　　雖然華為在國內廠商中率先開發出了3G產品，但由于投資萎縮、產業鏈不成熟和3G標準不明確等多種原因，國內3G牌照遲遲沒有發放。苦等3年之后，等來的卻是“小靈通”的上市。

　　這種落后的PHS無線技術，以年平均200億元左右的設備市場規模，持續建設了四年，再加上配套的手機終端市場(每年約200億元)，壯大了當年華為最大的國內競爭對手UT斯達康和中興，它們將獲取的利潤用于3G攻關和推進海外市場，與華為的差距逐漸縮小。

　　與此同時，華為內部重要高管“出走”，而且帶走了600多名研發骨干，由他們組建的港灣網絡有限公司也步入華為競爭者的行列。

　　2002年，華為的IPD管理變革進入深水期，變革陣痛加劇的同時，財務上的成效卻沒有顯現。這一年，華為首次出現了歷史上的負增長。

　　雪上加霜的是，這時，華為在海外市場剛剛占領“亞非拉”的灘頭陣地，國際對手思科就開始控告華為侵犯其知識產權，企圖阻止華為海外前進的步伐。

　　在華為面前，只剩一條路可走，那就是大力拓展海外市場。

　　任正非曾坦言，華為如果不盡快使產品覆蓋全球，就是投資的浪費、機會的喪失。他認為，不能等到沒有問題才去進攻，而是要在海外市場的搏擊中熟悉市場、贏得市場、培養和造就干部隊伍，如果三至五年內建立不起國際化的隊伍，那么中國市場一旦飽和，華為將坐以待斃。

　　2005年開始，華為針對發達市場和戰略客戶吹響了沖鋒號。

　　在這個過程中，華為積極響應ISC變革，在面對海外業務浪涌式增長、保障海外業務規�；�低成本供應交付中發揮了巨大的作用。ISC變革把供應鏈流程的共性部分抽取成為共享平臺，進行集中化管理，以獲得成本優勢，把數字化平臺標準化，將集成供應鏈流程擴展到全球。

　　經過3年的努力，華為供應鏈的及時齊套到貨率從管理變革之初的20%提升到85%，供應鏈處理效率提升了35%，躋身信息通信行業全球范圍內供應鏈運作效率最高的企業行列。

　　因此，國際客戶對華為產品的質量和創新有了充分的信心，推動華為迅速打開國際市場新局面，使華為海外業務從2000年出海初期屢戰屢敗的境況迅速實現了2008年超過75%的銷售收入來自海外的大突破。

　　2009年華為以全年銷售額300億美元的創新紀錄，躍居世界通信領域第二大供應商的位置。

　　著名傳記作家斯蒂芬·茨威格的傳世名作《人類群星閃耀時》中有這么一段話：“一個真正的具有世界歷史意義的時刻，一個人類群星閃耀時刻出現以前，必然會有漫長的歲月無謂地流逝而去……”

　　企業的變革也是如此。幸運的是，如今人們談論華為時，其IT架構變革已然讓他成為一個閃耀的星星。

　　四、IT2.0云戰略，進軍云計算

　　從幕后走向臺前。

　　2010年，為了應對全球電信需求趨于飽和的挑戰，與大數據浪潮的到來，華為積極調整產品發展戰略，重點投資5G研發、云計算等戰略產品領域，2010年底，華為啟動“云帆計劃”，正式宣布進軍云計算。

　　但歷經二十多年的發展，華為產品研發從跟隨模仿走向國際先進，由國際先進走向全球引領。企業由跟隨者走向領路人是創新模式的本質變化，意味著華為必須自己探索未來的方向，而不能跟在他人后邊快速追趕 。

　　加之，華為運營商業務增長緩慢，企業業務規模較小。

　　于是，華為將戰略增長機會放在了以智能手機為代表的消費者業務方面。為了促進消費者業務增長，華為2011年開始正式組建了運營商、企業和消費者三大BG消費者業務，并發布了“云管端”戰略。

　　與此同時，華為成立2012實驗室進行基礎原創性研究，在全球技術人才密集的多個國家和城市設立研發中心，面向全球網羅各個領域的尖端科學家、數學家、美學家等。

　　之后的幾年，華為推出了一系列基于云計算的產品和解決方案，其服務器、存儲、分布式云數據中心等均積累了不少用戶基礎。數據顯示，目前，華為在全球建設了400多個數據中心，其中有120個云數據中心。

　　不過在當時，華為在云計算市場的角色一直都是解決方案提供商，屬于“幕后英雄”。

　　但這種狀況不久之后便發生了變化。

　　2018年4月17日，在深圳舉辦“構建萬物互聯的智能世界”為主題的第十五屆全球分析師大會上。華為聚焦ICT基礎設施和智能終端，立志做智能世界的開拓者，全面引入人工智能技術，從云、管、端各個層面提升產品解決方案的競爭力，為客戶提供更好的體驗。徐直軍最后提到，在本次Huawei Connect大會上，華為將正式發布全棧、全場景的人工智能解決方案。

　　至此華為正式走向臺前，進入與中國云計算之爭。

　　據IDC最近發布的數據顯示，2021年中國大數據平臺公有云市場規模達33.7億元，阿里云、亞馬遜云科技和華為云位列前三。

　　華為的數字化轉型，是中國制造奔向中國創造的典型代表。

　　三十余年風雨歷程，華為從數字化管理入手，持以流程優化為主導的管理體系建設，不斷優化非增值流程和增值流程，基于此，實現了從通信到智能終端，再到云計算、智能汽車等全部產業鏈條的轉型，是中國最早一批完成數字化的企業，也是目前大部分中國企業進行數字化轉型管理體系的圭臬范本。