“前期靠小米，后期小米靠。”外界用這句話概括小米生態鏈的發展，說的是前期生態鏈企業要靠小米的品牌和渠道優勢打開市場，等這些企業長大后又開始反哺小米。

　　上市公司華米、云米、石頭科技和九號機器人等，都是背靠小米發展起來的，它們一方面豐富了小米的SKU，另一方面也依托小米平臺出了不少爆款產品。

　　當前，經過多年發展，小米已經形成一個龐大的生態體系。截至2021年上半年，小米共投資超過330家公司，加上順為資本、小米長江產業基金等機構的投資，小米系投資的企業數量合計近900家，總市值達上萬億元。其中，有22家已經登上資本市場。

　　在《小米生態鏈戰地筆記》中，小米官方將小米的生態鏈打法稱為“竹林效應”。在國內市場驗證成功后，如今小米還把這套“竹林”打法帶到了海外，小米能復制成功嗎?

　　國內“竹林”從無到有

　　傳統企業的“基業長青”像百年松樹，雖然經過日積月累才得以長成，但一旦遇到大風大浪會有連根拔起的風險。《小米生態鏈戰地筆記》認為，與之相比，雖然竹子的生命周期短，但是變成竹林后，能夠生生不息。

　　在構建生態鏈時，小米便遵循這個思維，將一顆竹子變成了一片竹林。通過投資與合作的模式，小米囊括了大量智能硬件公司進入了“小米生態鏈”，并通過制造爆款快速占領不少細分賽道的頭部位置。

　　所謂小米生態鏈企業是指接受過小米投資，一般占股20%-25%，還能保持獨立運營的公司。截至2021年上半年，小米共投資超過330家公司，加上順為資本、小米長江產業基金等機構的投資，小米系投資的企業數量合計近900家。

　　雖然小米不控股，但是在這些“竹子”的成長早期，小米一直承擔著類似“保姆”的角色。

　　在供應鏈方面，小米憑借其在銷量上的優勢有很強的議價權，在通用的零部件方面可能幫助生態鏈公司降低采購成本;在產品方面，小米會在早期的產品定義和設計環節深度參與，保證生態鏈產品調性的整體和諧，部分智能硬件產品還可以通過米家APP接入小米智能家居生態;在品牌渠道方面，生態鏈企業的產品除了可以借助小米的品牌優勢節省大量的品牌營銷費用，還可以進入小米線上線下各類銷售渠道。

　　據九號機器人創始人王野回憶，當時小米派了產品經理過來幫忙向供應商討要更低的報價。智米創始人蘇峻也印象深刻，小米產品經理會幫忙協調資源，比如哪家公司的技術好，就會組織這些技術薄弱的生態鏈企業前去學習。

　　除了在資金和供應鏈上扶持，小米還在團隊架構上給予企業幫助。

　　2016年，小米和順為資本花了1600萬參投秒秒測Pre-A輪融資，是公司最早期的投資者。秒秒測旗下產品涉及To C端的醫療器械體溫計、溫濕度計，以及To B端的冷鏈溫度監測設備等。確認投資后，小米投資部負責人找到秒秒測CEO梁于陽，強調小米是戰略投資，會派多批專業人才過來幫助秒秒測進行產品打磨。

　　隨后，小米派遣眾多相關人員與秒秒測對接，涉及產品的概念設計、工業設計、結構設計、軟件設計、電路設計、交互設計、模具設計、供應鏈建立、生產質量管控、產品發布、出貨、售后等環節。在參與研發與生產的同時，小米還協助秒秒測的團隊建設、搭建了屬于秒秒測自己的產品團隊。

　　在小米“保姆”式的陪伴下，很多公司快速崛起，不少公司也積極擁抱資本市場。由于所投公司上市帶來價值重估，小米也產生了不菲的投資收益。2020年，小米集團的兩大類主要投資收益（投資公允價值變動損益、權益法之投資收益）之和達到了270億元，已經超過了當年204億元的凈利潤。

　　另一方面，豐富的生態鏈產品也在一定程度撐起了小米的線下銷售渠道“小米之家”。

　　小米創始人雷軍曾公開表示“如果小米之家只做一家純粹的手機店，幾乎無法活下來。”因為人們一般要一年以上才換一部手機，這就意味著他們不會經常走進手機店。

　　但因為有生態鏈企業的支撐，這個問題被解決了。小米生態鏈企業可以提供手環、平衡車、電動牙刷、冰箱彩電等眾多硬件設備，甚至也在銷售箱包、眼鏡、運動鞋等日用品，這樣很多人可以一兩周就進店一次。這些生態鏈產品在吸引客流量的同時，也分攤掉了一部分小米之家的房租和人力成本。

　　2016年秋，雷軍在中國電子商務發展峰會上自豪地說：“我們從今年2月份開始開線下店，每個小米之家平均200多個平方米，每個單店我們平均可以做到7000萬人民幣，這是一個什么概念?就是平效達到了25萬人民幣，而此前中國零售店最好的平效大概是1.2萬元人民幣，我們是這個的20倍。”

　　到2019年，小米生態鏈已經形成一個內容豐富的閉環。但問題隨之而來，在較為擁擠的創業領域，一個賽道甚至有三到四家企業面臨著“內部競爭”。與此同時，小米投資的賽道項目越來越多，但爆品卻越來越少。

　　小米自身也察覺到了危機所在。據36氪報道，從2019年底到2020年初，小米內部把產品品類重新梳理了一遍，最后劃定了三個生態鏈方向：手機周邊產品、全屋智能以及酷玩類產品。很快，小米生態鏈的SKU從1500多個砍到了600多個。

　　在那前后，一股“去小米化”的風潮開始在小米生態鏈企業中刮起。

　　業內認為，這股“去小米”的風潮主要和小米“性價比”定位有關。眾所周知，小米一直遵循高性價比策略，所以很多生態鏈企業的產品毛利率都較低。

　　以主營掃地機器人的石頭科技為例，其代工的米家掃地機器人毛利率一直低于20%，隨著“去小米化”進程的推進，該公司整體毛利率已由2016年的19.21%增長至2020年的51.32%，凈利率也從-6.14%增長到30.23%。

　　不過總體而言，在小米發展初期以投資為基礎的“竹林”確實形成了強大的“兄弟聯盟”，這種群狼戰術幫助小米度過了手機業務最艱難的時間節點。嘗到甜頭后的小米也開始將這一套方法在海外鋪開，希望以此謀得一條“第二增長曲線”。

　　國外“竹林”挑戰不小

　　2014年，成立4年的小米登頂中國手機市場，僅僅靠中國市場的出貨量，就在全球排名第三。當時，投資者給雷軍提出一個問題：小米模式能在全球復制嗎?

　　就在投資者提問之前，小米已嘗試在印尼的電子商務網站銷售紅米手機，但是量并不大，官方收益也不明顯。

　　不過，在小米海外團隊深入印尼市場調研后發現，彼時當地很多小米手機都是水貨，從香港通過非正常手段入關的，當地經銷商估算稱，當地官方渠道銷售的小米手機與水貨機器幾乎各占一半。明確的市場需求給了小米團隊很大信心。

　　2015年初，雷軍帶著專門為印度定制的機型小米4i在新德里召開發布會，順帶憑借一曲《Are You OK?》登上了B站熱門，一舉晉升國內知名“實力男歌手”。

　　跟著《Are You OK?》一起刷屏的還有改良后的小米手環(Mi Band)，這是小米第一次帶著生態鏈企業產品出海。只不過這時候的小米手環不是賣的而是送的，免費的策略在非常短的時間內就幫助小米手環打開了市場。

　　據IDC數據，截至2019年底，印度手環市場出貨量530萬只，同比增長52.6%，小米在該類別中市場份額位列第一。

　　這種有的放矢的差異化產品思路后來被小米沿用到其他產品線上，比如首次在印度推出便大獲成功的智能電視機;針對歐洲城市的平坦地面，在馬德里、巴黎等地推出容易穿行的電動滑板車等等。

　　目前，除了印度外小米生態鏈產品的海外市場主要在西歐、東歐、俄羅斯等相對成熟的消費市場，當地消費者對于家居生活品質的智能升級和相應的整合方案有較為清晰的需求，而小米在產品互聯和價格方面有著獨特優勢。

　　除了硬件外，小米也在“軟件”上動起了心思。小米國際應用商店名為GetApps，其已經在印度、印度尼西亞、俄羅斯三國市場上線。為了更好地激勵開發者研發軟件產品，GetApps于2019年推出“海鷗計劃”扶持優質應用，2022年“海鷗計劃”升級，小米稱將投入10億分發量扶持100款優質出海應用實現千萬用戶新增。

　　去年底的小米互聯網全球生態伙伴大會上，小米宣布推出國際主題“頭部IP共創計劃”，計劃首年收入將100%返還給IP版權合作方。還為IP版權合作方提供專業團隊對接，全平臺超30%流量曝光。

　　“軟硬兼施”的兩手抓方案，讓小米的海外收入連續多年上漲。2021年三季報顯示，小米境外市場收入達到409億元，貢獻了公司總收入的52.4%。在小米集團總裁王翔看來，“國際化讓小米有了市場的縱深，給了小米更大的發展空間。”

　　這話不假，小米手機已在多個國家和地區坐上了銷量榜“頭把交椅”，但全球手機市場增速下滑也是不爭的事實，在這個天花板清晰可見的賽道里，小米不得不提早做出打算。

　　好在生態鏈企業的產品給了小米足夠的支撐，承擔了探索海外增量市場的重任。去年12月，小米集團生態鏈副總經理陳波分享了一組數據，米家掃地機器人在海外市場銷售年增速超過100%，小米空氣凈化器海外銷量穩步提升至與國內持平，滑板車海外總銷量更是數倍于國內市場。

　　在國內打造種種爆款的經驗，正被小米批量復制到海外。

　　但出海在帶來市場縱深的同時，來自不同地區競爭對手、相關法律、消費習慣、互聯網生態等不同也給小米的管理和產品推廣帶來巨大的挑戰。

　　最明顯的挑戰來自那些手機領域的競爭對手。在小米的那套“1+4+X”的IoT品類戰略里，“1”是手機、“4”是電視、智能音箱、路由器和筆記本，“X”則是由生態鏈企業和合作企業來提供的各類IoT產品。而IT巨頭蘋果公司同樣以手機為核心，布局了包括電視、影音設備和個人電腦等多個領域。肉眼可見是，iPhone對比小米手機、HomePod對比小米音箱、MacBook對比小米筆記本、HomeKit對比米家，在這些一比一的捉對廝殺中，小米的產品很多時候難言優秀。

　　鑒于IoT行業龐大的市場規模和持續強勁增長的勢頭，擁有物聯網入口的其他手機廠商，也紛紛推出了自己的IoT戰略，例如三星的“三星智家”、華為的“1+8+N”戰略、vivo通過Jovi物聯建立的IoT開放生態聯盟、OPPO的“構建三圈模型”等等。

　　高壓力之下，小米率先做出了調整。2020年年中，雷軍在一封小米全員信中明確將原有“手機+ AIoT”戰略升級為“手機×AIoT”戰略，并將此戰略確定為小米未來10年的發展戰略。

　　一個符號之差，作為小米AIoT排頭兵的小米生態鏈企業要承擔的責任發生了巨大的轉變。

　　在新的“×”法中，小米仍以智能手機為核心，繼續發力AIoT形成硬件生態，憑借多樣的硬件設備和海量的用戶基礎，實現進一步的數據沉淀和生態鏈發展。再反過來反哺智能手機與AIoT業務的良性循環，好在未來萬物互聯時代占得先機。

　　過去幾年，小米的“竹林效應”在海外復制是成功的，也托起了小米新的增長高潮。但長遠來看，國際形勢、疫情影響甚至是匯率的細微波動都可能影響到小米的業績。畢竟雷軍早就說小米的硬件利潤率不會高于5%。

　　總結

　　通過投資與合作的形式，小米培育了一片自己的“竹林”。

　　按照小米聯合創始人劉德的總結，生態鏈企業享受了小米的四大紅利，即品牌紅利、用戶紅利、渠道紅利和海外紅利，因此能用兩三年時間迅速成長為一家營收十幾億元的公司。

　　但隨著竹子越來越多，市場上的“空白地”就越來越少。比如在小米有品商城，單“掃地/掃拖機器人”這一個品類就有5家不同供應商，包括杉川機器人、追覓科技、石頭科技、云米科技以及銀星智能。

　　如何平衡他們之間的競爭關系，避免內耗和內卷，可能會是小米未來的一個重要工作，畢竟為了利益鬧得兄弟反目的例子數不勝數。而且這件事處理不好，“去小米化”可能將成為一種常態，小米此前數年的苦心經營也將被打亂。

　　小米及生態鏈企業出海之所以成功，是因為它們發揮了產品、營銷和服務方面的優勢，因地制宜；并且能夠結合目標國的政策或者消費特征做出適當的調整，甚至是定制化的生產商品。

　　但是，既然選擇上船“出海”，就要學會面對風浪，海上從來都是瞬息萬變，從艷陽高照到狂風暴雨也許只在一瞬間。