導語：合同物流發揮價值的空間還很充足，仍然且持續會是一個獨立的賽道。

　　1、2021年合同物流賽道“熱搜”盤點

　　1.1“數字化”“一體化”頻繁出現

　　我國近幾年產業轉型升級之迅速是有目共睹的。尤其在疫情無意地推動下，全球貿易格局發生了深刻變化，政策強勢加持供應鏈上下游的整合及信息流的打通。

　　合同物流本身的強2B屬性，使之受政策、技術等外部因素變化影響深重。“一體化”“數字化”一時間似乎成為所有玩家轉型的主要方向，尤其是置身于產前供應鏈模型和短鏈銷售供應鏈模型的企業。

　　1.2“大環境不好，增長難”

　　“合同物流很難實現增長”已經不是新話題了。運聯研究院持續對合同物流企業保持關注，在長周期的觀測和實地訪談過程中發現，絕大多數企業(尤其是腰部及以下玩家)很難實現超額增長。

　　(圖：2021中國合同物流100強排名)

　　從100強榜單中也可以看出，今年大比例中小合同物流企業仍然沒有實現可觀的增長;大玩家營收有明顯增長，但額外增量主要通過并購或衍生業務板塊實現，嚴格意義上來說也尚未實現超額增長。

　　不過，由于區域間供需關系的短期變化形成的車價倒掛，也促成了華東很多整車合同物流企業賺了一大筆錢。過去10年，華東到華南的車價一直比華南到華東的車價貴。比如原來17.5m的掛車，上海出發到廣東要1.2萬，返程大致在0.8萬;而今年由于貿易結構和工廠產能的變化，進出口貨量形成特別明顯的區域化差異，上海出發的車價降到了0.85萬左右，華東做整車的合同物流企業毛利還是很可觀的。

　　1.3新業態：合同物流的“合同物流”

　　近期，運聯研究院發現了一個很有趣的現象，有些合同物流企業主動想將“綁定頭部的大合同物流企業”作為商業模式。我們將這些合同物流企業稱之為“合同物流的合同物流”。

　　為什么強調“主動”呢?是因為，當大頭部企業(如京東物流、順豐)競標的時候，表面上有價格優勢，會以低價獲得大訂單;但實操過程中，成本管控并達不到預期，風險和成本企業自身無法完全消化;所以，又再次轉包給中小合同物流企業。

　　這種多層外包，不僅增加了無意義環節，還削薄了低階企業的利潤，綜合來看其實不利于行業發展。

　　但是，站在中小合同物流企業的視角來看，這種模式似乎可以實現短期的業務穩定。于是，逐漸有玩家從“被動”變“主動”，有意想長期綁定頭部(如順豐、京東物流這類企業)做訂單外包�；�于此，企業的客戶變成了大合同物流而非直接貨主，也就成為了我們所謂的“合同物流的合同物流”。

　　1.4并購與上市的近期表現

　　1)上市：普遍的猛跌和極個別的猛漲

　　整體來看，做垂直合同物流的上市企業大多表現不太好。比如，掛牌已久的電子合同物流企業(如飛力達、華鵬飛)，與汽車合同物流企業(如長久物流、原尚物流)近兩年股價下跌明顯，市值跌落幾十億。更有幾家之前100強榜上有名的企業今年已退市。

　　當然，也有極個別可圈可點的企業，比如密爾克衛。其市值管理頗有成效，市值升了百億;再如三羊馬，自今年11月30日上市以來，連續多日漲停。

　　2)并購： “面子”縫合了“里子”還差點兒意思

　　去年我們也有提到過，并購理論上來說，是快速實現企業規模擴張和業務覆蓋的最經濟的方法，海外有不少典型的案例，比如德迅、XPO等。

　　國內企業也在嘗試，不過整體來看效果并不如預期。比如先后并購夏暉、DHL中國供應鏈業務以及嘉里物流的順豐，都是各做各的，資源并不通用，看起來更像是“表面關系”。我們認為，造成這種局面的很大一部分原因，是國內“底盤”更復雜導致的融合難度更高。

　　2、為什么努力無果?

　　還沒解決“如何走穩”就想實現“如何飛高”

　　2.1錯誤的歸因：長期處于第二階段的玩家，都在急著做第三階段的任務

　　從國內三方物流發展的脈絡和發展邏輯來看，可以將合同物流的發展歸納為三個發展階段：第一階段是做基礎的運力外包，再延展到倉儲外包;第二階段是強調解決方案和資源管理的階段;第三階段則是能力的橫向、縱向延展，比如今年頻繁聽到的“精益供應鏈”。

　　我們注意到，市場上很多企業都在重投入供應鏈服務能力的構建，相應地在“數字化”“一體化”上投入大量資源，最終看下來似乎并沒有濺起什么水花。

　　從綜合供應鏈升級實況和服務商能力水平來分析，運聯研究院認為我國合同物流的發展現在正處于第二階段，且將持續很長一段時間。并且，我們認為，只有少數的大品牌、多渠道的上游客戶，是有精益供應鏈服務需求的，大部分客戶的需求會定格在物流解決方案和資源管理上(甚至，很多客戶將長期僅需要物流服務商執行任務，即需求停留在第一階段)。

　　那么，第二階段該做的事還沒有做好，就想投入大量資源去高階爭搶稀有的大客戶，多少有些盲目。

　　2.2核心價值沒體現出來：“兩張皮”的問題始終沒有得到很好的解決

　　回過頭來看，合同物流的真正價值在于解決方案和資源管理。這句話可以理解為，企業首先要有專業的解決方案，這決定企業“能不能”做這個服務的關鍵，是前驅，也是方向;其次是能不能有效地管理好資源，這決定企業這個服務做得“好不好”，是長期動力。

　　上文也說到，很多玩家第二階段該做的事還沒有做好，很大程度上也影響著整個合同物流賽道的價值體現。比如“兩張皮”的問題——方案與落地不一致，目前看來沒有很好地得到解決。再比如，沒有實現真正意義上的資源“管控”。雖然有玩家認為這部分能力的構建受運力整合平臺的阻礙，但我們認為這并不是玩家對資源把控性弱的真正歸因。

　　2.3市場錯分：傳統的切分是商流邏輯，放在物流上太粗，解釋力不夠

　　對于服務屬性和定制屬性很強的合同物流來說，市場的正確切分非常重要。

　　現在相對主流的切分方式，是按照服務品類切分。此背景下，常規的細分市場包括如汽車零部件、電子、醫藥、服裝等。但我們其實可以看到，這種偏重于商流邏輯的切分，落到物流上并沒有很強的解釋力。比如服裝，資源和服務都沒有太明顯的壁壘，即使是頭部的企業也突破不了5億大關。目前看來這是個假賽道。

　　按照品類切分無法體現各企業的物流服務能力和服務深度，尤其在供應鏈加速變革的當下，這種切分邏輯顯得更粗了，解釋力明顯變弱。同時，也無法以此為基準分析企業自身在所服務的供應鏈中的權重，來預判企業業務發展、做價值判斷。

　　3、判斷與建議：專注自身能力的構建，再考慮做“大而全”還是“小而美”

　　近期，運聯研究院與多家合同物流賽道的代表企業進行了交流。交流過程中，我們總是免不了討論壁壘和終局。在此我們也稍作小結。

　　首先，我們明確的是，雖然不斷壯大的快遞、快運、整車等群體獲取直客的能力在快速提升，但結合合同物流的底層邏輯來看，合同物流還是區別于其他細分物流賽道的，且社會資源總體來看還是非常零散的。也就是說，合同物流發揮價值的空間還很充足，仍然且持續會是一個獨立的賽道。

　　其次，從行業和規模兩個維度來探討，我們認為，賽道最終將是提供相對標準的通用服務的大巨頭，與提供有資源或專業技術壁壘的定制化服務的中小三方共存的局面。

　　3.1正確的市場認知和有效的切分

　　近幾年大品牌無效的價格戰，一方面說明了頭部在這個賽道并沒有形成品牌溢價，競爭力最終還是落腳在方案質量上;另一方面，也佐證了合同物流賽道本身的獨立性及長期價值。

　　從個體發展來看，未來合同物流企業一定是橫跨多個細分商流市場的綜合型大巨頭，但肯定不會像快遞市場如此集中，一定是多巨頭存在的。并且，在一些具有壁壘性的特殊細分市場，仍會存在小而美的合同物流企業。所以，市場切分是輔助企業貼合商流發展，做能力構建和資源配置的基礎前提;同時，也是資本對小賽道標的做價值判斷的有效依據。

　　比如醫藥行業。從物流視角來看，醫藥僅是粗分就可分為冷鏈和普藥，其中普藥在資源專用性和服務深度上并沒有差異化需求，目前看來并不是真正意義上的細分;而醫藥冷鏈又可二次切分為四個模塊：生物樣本、血液制品、疫苗以及生物藥等。如果按照傳統切分邏輯去評估做生物樣本運輸的玩家，會導致標的價值過分低估的現象(即以整個醫藥行業規模作為分母而非醫藥冷鏈中的生物樣本規模)。

　　3.2模式的理性過渡：從客戶到行業，再到供應鏈模型

　　雖然從供應鏈的價值點思路出發，未來的合同物流企業一定是具備全鏈解決方案能力的綜合型企業。但要注意的是，如何理性地進行模式的過渡?

　　現在我們�？吹絻蓚�極端現象，要么是缺乏總結提煉能力，一個客戶一個方案，浪費資源;要么是資源和技術還沒有掌握到位，就想實現一個方案想解決所有客戶，異想天開。

　　實際上，我們應該從服務單一客戶的經驗中總結歸納為服務行業的經驗，再從行業升級到供應鏈模型去做解決方案，并在此基礎上，精簡提煉，實現資源復用。

　　來源：運聯智庫(ID：tucmedia)

　　作者：運聯研究院 吳蓉